Warning

JUser: :_load: Unable to load user with ID: 579

Coachend leidinggeven aan je team

Vijf vuistregels

Medewerkers hebben behoefte aan een leidinggevende met coachende capaciteiten.  Voormalig bondscoach van het Nederlandse dames hockeyteam Marc 

Lammers stelt: “Het bedrijfsleven kan veel leren van topcoaches uit de sportwereld.” Talentontwikkeling Coaching is het stimuleren van bestaande vaardigheden en het ‘aanmoedigen’ van de ontwikkeling van nieuwe kwaliteiten. Niet door eigen kennis over te  dragen, maar door het leerproces van de gecoachte te stimuleren en te laten ontstaan. Acht op de tien werknemers geeft aan coaching belangrijk te vinden.  Dit geldt vooral voor jongere werknemers (18-34 jaar), hiervan geeft zelfs 90 procent aan dat zij behoefte hebben aan coaching. Naarmate de leeftijd van leidinggevenden toeneemt, nemen volgens eigen zeggen ook de coachende kwaliteiten toe. De beleving van de capaciteiten van een coachend leidinggevende verschillen nogal tussen werknemers en leidinggevenden. Hoewel 91 procent van de leidinggevenden zegt te beschikken over coachende eigenschappen, vindt slechts 63 procent van de werknemers dat zij een coachende leidinggevende hebben. Zij beoordelen de coachende eigenschappen van hun leidinggevenden met een 6+.

Coachen in de sportwereld

Marc Lammers, voormalig bondscoach van het Nederlandse dames hockeyteam: “Coaching heeft te maken met sport-overstijgende thema’s als durf, leiderschap, samenwerken en je kwetsbaar op stellen. Als je als coach beter wil worden moet je je af en toe kwetsbaar durven opstellen. Kritisch zijn naar jezelf is voor een goede coach een onmisbare kwaliteit. Vraag je medewerkers om kritiek en bedank ze daarvoor. In Nederland zeggen we vaak alleen iets over de dingen die fout gaan. Dit is negatieve coaching. Geef vaker een compliment. De drempel wordt dan automatisch lager om kritiek te geven. Je kunt er altijd iets mee als je jezelf als coach wilt verbeteren.” Hier kan een coachende leidingevende veel van leren. Het managen van een team is een verantwoordelijke taak. Het creëren van een eenheid en het verbeteren van de prestaties is zeer belangrijk. Hier komen verschillende zaken bij kijken. Hier volgen en paar ‘lessen’.

Vijf vuistregels voor goede coach techniek 

1. Ontwikkel een persoonlijke stijl in coaching

Het is zeer belangrijk voor de groep om te laten zien wat je wilt. Waar wil je met deze mensen naartoe? Welke doelen stel je vast? En hoe bereiken we die? Het team moet in jou en de vooropgestelde doelen geloven. Je moet ze enthousiast maken om samen een doel te bereiken waarin jij als coach de leider bent.

2. Investeer in relaties 

Een team creëren is zeer belangrijk. Investeer daarom in relaties met de groep maar ook met de mensen onderling. Sterke relaties binnen een groep heeft als resultaat dat ze voor elkaar willen vechten en daardoor samen meer kunnen bereiken.

3. Plan ambitieuze doelstellingen

Plan ambitieuze doelstellingen in samenwerking met de betrokkenen. Zoals al gezegd is het plannen van ambitieuze doelstellingen een van de belangrijke stappen binnen dit proces. Zorg wel dat je dit doet in samenwerking met de betrokkenen zodat ook iedereen erin gelooft en ziet dat het doel haalbaar is. 

4. Breng het coachingstraject op gang

Zorg dat alles op gang komt, dat de mensen gaan samenwerken om hun doelen te bereiken. Zorg dat alles wat je vooropstelt ook uitvoerbaar is, dus kortom realiseerbare doelen!

5. Zorg voor feedback en leermogelijkheden

Na het gehele proces is het tijd voor feedback. Welke doelen hebben we wel gehaald en welke niet. Waarom hebben we die niet gehaald en wat hebben we hiervan geleerd. Hierdoor weet je voor de volgende keer wat wel en wat niet te doen.Coachend leidinggeven is gericht op het goed presteren én leren van medewerkers. Niet alleen op de korte, maar ook op de lange termijn. Het kan een heel geworstel zijn om je medewerkers zo motiverend aan te sturen. Toch is het dé manier, nu en de toekomst! Uiteindelijk is coachend leidinggeven leuker voor je medewerkers én voor jezelf.Doelgericht, krachtig en effectief: zo is deze manier van leidinggeven te kenmerken. Dat komt omdat je vooral resultaatgericht bezig bent als leidinggevende. Ook vergroot je de betrokkenheid en verantwoordelijkheid van medewerkers, door gesprekken met ze te voeren. Samen stel je doelen op en geef je feedback op de resultaten die medewerkers behalen. Logischerwijs vergroot je hiermee de zelfstandigheid van medewerkers.Ga maar eens na wat voor verandering dit kan betekenen voor je bedrijf.

Zie ook de informatie over coachend leidinggeven in de kennisbank van ManagementSite.

 

Onlangs heb ik het boek ‘Reinventing Organizations’ (2014) van Frederic Laloux gelezen. Het bevat een integrale visie op de volgende fase in de evolutie van ons denken over organisaties.

Het boek van Laloux heeft als ondertitel: ‘A guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness’. Volgens Laloux heeft de evolutionaire ontwikkeling van het menselijk bewustzijn namelijk steeds de gangbare organisatievorm op dat moment in de geschiedenis bepaald. In de fase waarin we nu zijn aangeland, hebben steeds meer mensen een hoger bewustzijn en dat maakt een volgende generatie organisatievormen (‘Teal organizations’) mogelijk gebaseerd op zelforganisatie en zelfsturende teams (‘self-management’).

In het begin is het boek heel filosofisch, maar al snel presenteert Laloux veel voorbeelden van ‘self-management’ uit de praktijk van bestaande organisaties. Allerlei vragen die je zou kunnen hebben bij ‘self-management’, zoals ‘hoe vindt de besluitvorming plaats?’, ‘wie bepaalt de doelen?’ en ‘hoe doen we de beoordeling en beloning?’, komen allemaal aan de orde en worden van concrete antwoorden voorzien die nu al in de praktijk worden toegepast.

De problemen die Laloux ziet in de huidige organisatievormen wil ik met enkele citaten toelichten:

  • ‘At both the top and bottom, most organizations nowadays are inhospitable to the deeper yearnings of our souls’
  • ‘Most organizations have fragmented noble professions into a series of senseless tasks. We must create more meaningful jobs
  • ‘Closed windows in office buildings: how far have we taken the madness of control when we seal ourselves off from fresh air’?’
  • ‘Predictions are valuable in a complicated (but foreseeable) world, but they lose all relevance in a complex (and unpredictable) world’
  • ‘Our current worldview limits the way we think about organizations. Is it possible to reinvent organizations that make work productive and meaningful?’ 

En ook zijn visie op de oplossing in citaten:

  • ‘Self-organization is only natural, it is what we do until we interfere with the process and try to control one another’
  • ‘When organizational purpose and individual calling start to resonate with and reinforce each other, truly special things happen’
  • ‘Many people have come to experience that when they follow their calling, life seems to bring up all the right opportunities.’
  • ‘Holacracy aims for a paradigm shift: from predict and control to sense and respond (dynamic steering).’

In zijn boek behandelt Laloux enkele bestaande organisaties die al succesvol werken met ‘self-management’ waaronder het Franse FAVI, het Amerikaanse Morning Star en ook de Nederlandse zorgorganisatie Buurtzorg. Deze organisaties werken in verschillende branches: fabricage van machine onderdelen, productie van voedsel, creatief advieswerk en zorgverlening. ‘Self-management’ is dus niet iets typisch voor kantoorwerk.

In het boek geeft Laloux ook een interessante toepassing van Ken Wilder’s 4-kwadranten model (‘AQAL’). Wilber’s model gaat ervan uit dat ieder vraagstuk vanuit 4 kanten bekeken kan worden: van buiten / van binnen en vanuit het individu / vanuit het collectief. Hierdoor ontstaan 4 kwadranten:

wilber 1

Wilber’s stelling is dat wijzigingen in een kwadrant doorwerken in alle andere kwadranten. In het boek wordt het volgende voorbeeld gericht op organisatieontwikkeling uitgewerkt:

wilber 2

Als een leider/manager de overtuiging heeft dat medewerkers vooral (alleen) gemotiveerd worden door geld en erkenning (1), dan zal hij kiezen voor een organisatievorm gebaseerd op top-down aansturing, prestatiebeloning en veel control (2). Het gevolg is dat medewerkers zich vervreemd gaan voelen van de organisatie, de regels gaan omzeilen en zich vooral inzetten voor hun eigen belang (3) en dat leidt weer tot een cultuur van interne competitie en weinig samenwerking (4).

Kortom, het (achterhaalde) mensbeeld van de leider/manager is in veel organisaties de oorzaak van een ongezonde en niet productieve organisatiecultuur! Die organisaties zijn namelijk vaak ontstaan in een tijd waarin de meeste leiders/managers een negatief mensbeeld hadden. De daarop volgende generaties van managers hebben dat mensbeeld overgenomen. Deze erfenis staat nu de ontwikkeling van organisaties – in de richting die Laloux bedoelt – in de weg.

De doorbraak voor de verandering is dan ook sterk afhankelijk van het leiderschap in een organisatie. Pas als er een nieuwe leider komt, met het hoge bewustzijn zoals Laloux dat bedoelt, die durft los te laten en te vertrouwen op het collectief bewustzijn van de mensen in de organisatie, pas dan kan een organisatie veranderen en opbloeien tot een inspirerende werkomgeving. Dat betekent overigens niet dat dit een vrije keuze van het leiderschap in de organisatie is: organisaties die niet meegaan zullen achterop raken in de concurrentiestrijd en de evolutionaire strijd van ‘survival of the fittest’ verliezen!

 

De artikelen en columns over 2014 laten een aantal trends steeds duidelijker zien. De trends leiden tot een herwaardering van management modellen en herijking van onze kennis. Veel modellen blijken niet goed bruikbaar. Andere management modellen bewijzen pas hun nut na de nodige aanpassingen. Deze aanpassingen laten een bepaald patroon zien. Een patroon waar gebruikers beter mee uit de voeten kunnen omdat het directer verbonden is met verbetering van het bedrijfsresultaat. De trends. Wat groeit en bloeit? Wat zakt weg?

Leiderschap

Twee jaar geleden signaleerden we dat de toevloed van bijdragen over ‘dienend, inspirerend, bevlogen, nederig, authentiek of spiritueel’ leiderschap afnam. Dit jaar zien we dat deze afname doorzet. Aspecten die wél terugkomen zijn integriteit en moreel kompas. Een nabrander of de essentie van leiderschap? Het accent komt steeds meer op het belang van sturing; en wel een bepaald soort sturing zoals beschreven is in Sturen op Verantwoordelijkheid. Zingeving versus verloedering. De krachten van verhuftering, hebzucht en cynisme roepen ook tegenkrachten op. Velen zoeken naar zingeving. Duurzaamheid, de menselijke maat, vakmanschap, fatsoen en respect zijn daar uitingen van. In vele gedaantes doet de spanning tussen deze twee polen zich voor in organisaties. De bijdragen over vertrouwen, de menselijke maat en integriteit ten spijt, zijn verloedering en organisatierot nog steeds ons deel. We kunnen het niet mooier maken dan het is. Wel kunnen we er de nodige aandacht aan besteden. Vandaar dat we in 2014 een apart channel Zingeving versus Verloedering zijn begonnen.

Nieuwe organisatievormen

De aandacht voor andere manieren van organiseren blijft groot. En met reden. Nieuw organiseren is nauw verbonden met het mobiliseren van betrokkenheid en verantwoordelijkheid tot en met de werkvloer. De motivatie daartoe kent twee accenten: 1. Een meer idealistische: organisaties moeten bijdragen aan professionele ontwikkeling, de menselijke maat en verantwoordelijkheid. 2. Een meer zakelijke: Alleen maar top-down werkt niet langer. Meer regels zijn de dood in de pot. Op alle niveau’s moet men zelf de verantwoordelijkheid voor een goed resultaat oppakken. Anders loopt de boel vast.Uit veel voorbeelden blijkt steeds overtuigender dat er inderdaad een duidelijke relatie bestaat tussen nieuw organiseren en betere resultaten. Vandaar de toenemende verwondering dat de oude structuren zo taai blijken. Eigenlijk heel raar gegeven de overbekende feiten! De kwaliteit van in- en externe relaties. Binding of ontbinding? Dat het zowel voor de leidinggevenden als voor de professionals in de uitvoering steeds meer aankomt op goed samenwerken en communiceren blijft vele auteurs bezighouden. Hetzelfde geldt voor de samenwerking in de ketens van externe relaties en netwerken. De kwaliteit van de communicatie is dan van groot belang en kan mensen enorm bezig houden. De meest bezochte kennisbank-pagina van ManagementSite is Interne Communicatie. Tegelijk is er een toenemend besef dat we er met ‘Het is de communicatie!’ niet komen.

Is het de communicatie of de relatie?

Opvallend is dat de aard van de relatie veel meer in beeld komt. Macht en afhankelijkheid spelen daarin een belangrijke rol samen met de mate van gemeenschappelijk belang. Naar mijn idee duidelijk een meer realistische visie. Die ook gevolgen heeft voor het organisatie-ontwerp. Het wordt ook steeds duidelijker dat internet en social media van grote invloed zijn op het relationele netwerk. Niet alleen de manier van communiceren maar ook het functioneren van de organisatie, de relaties met klanten en het businessmodel worden er ingrijpend door beïnvloed. Zie bijvoorbeeld ons dossier Nieuwe media en communicatie. De voortgaande versnelling van deze ontwikkeling betekent dat we een spannende periode tegemoet gaan met grote kansen voor het ondernemerschap en grote uitdagingen voor onze publieke organisaties. Gedragsverandering. Zoals in het vorige punt al aangestipt, vereisen de intensievere afhankelijkheden een intensievere samenwerking en dus ander gedrag. De acceleratie van verandering betekent een extra druk op de samenwerking. Zelfkennis, benul van het effect van je eigen gedrag, elkaar op gedrag durven aanspreken…. Het wordt steeds belangrijker. Wat ook ‘nieuw’ is, is de grotere aandacht voor de zogenoemde ‘onderstroom’, ‘de ongeschreven regels’ of ‘de plek der moeite’. Daar is meer oog voor. Zo nodig probeert men de ongeschreven regels op tafel te krijgen om de samenwerking te verbeteren.Het hoe en wat van gedragsverandering krijgt veel aandacht in ManagementSite. Ook feedback en coaching blijven belangrijke onderwerpen.

Veranderen, innoveren en ondernemerschap

Veranderen, innoveren en ondernemerschap zijn onderwerpen die in toenemende mate aandacht krijgen. Profiteren van de mogelijkheden die ICT biedt, nieuwe business-modellen, wendbaarheid als hoogste goed, disruptieve innovaties. Meedoen met de globalisering, niet toegeven aan toenemende complexiteit maar juist het cultiveren van eenvoud. Co-creatie met klanten, on-line ondernemen, de nieuwe media inzetten…. het zijn ‘hot topics’.De roep om eenvoud wordt sterker. Zijn onze organisaties niet te star? Al die regels en het bureaucratische gedoe zien velen als een belemmering voor innoveren en ondernemerschap. De roep om eenvoud wordt sterker. We willen creativiteit en dynamiek maar we moeten aan de gang met ingewikkelde projectvormen, businessplannen en verdienmodellen. Kernwaarden, strategie, visie, missie …. Zijn dat de goede antwoorden? Wat komt er van terecht? De twijfels nemen toe. Zie het dossier Eenvoud versus complexiteit.

Herwaardering van managementmodellen

Wat is de kern van de hiervoor genoemde trends. Is er een rode lijn of een bepaald patroon in te herkennen. Waar gaat het naar toe? Om te beginnen is er een toenemende argwaan voor management modellen en stappenplannen. Programma’s en systemen worden al gauw gezien als ballast. Te vaak heeft men er weinig baat bij gehad. De adviesbranche krijgt dan ook stevige klappen; idem ‘In-company opleiding & training’. De toepasbaarheid, de gebruikswaarde, de bijdrage aan verbetering van resultaten in het dagelijkse werk roept teveel vragen en kritiek op. Dat brengt mij op de volgende vraag.

Hoe toepasbaar zijn management modellen?

De toets op onze kennis over beter managen en organiseren is de vraag: Kunnen we deze kennis daadwerkelijk gebruiken en toepassen in onze praktijk? Om die test een eerlijke kans te geven moet die kennis op een toegankelijke manier in handen gespeeld worden van gebruikers. Laat hen er dan over oordelen. Niet is zo praktisch als een goede theorie! Theorieën en modellen genoeg maar zoals Obeng stelt ‘The key thing is implementation’. En daar schort het aan. De toepasbaarheid blijkt onvoldoende en wat niet toegepast wordt ontwikkelt zich niet verder en verdwijnt in de grafkelder. Volgens Obeng, deugt er maar heel weinig.Ik ben iets optimistischer en ik constateer dat er in de praktijk op tal van punten wel degelijk een ontwikkeling naar beter toepasbare kennis is. Echter de wirwar van hypes en de dynamiek van alledag overwoekeren vaak deze ontwikkeling.In de jungle van elkaar beconcurrerende modellen en ideeën ontbreekt elk houvast.Veel auteurs van ManagementSite komen vanuit hun praktijk met leerzame ervaringen en inzichten. De praktijk is de beste toets en leermeester. Onze kennis en ervaring nemen toe. Al doende worden we handiger. Het grote probleem is dat in de jungle van elkaar beconcurrerende modellen en ideeën elk houvast ontbreekt. Hoe kom je te weten wat hout snijdt!? Een van de mooiste dingen van dit magazine is dan ook om verslag te doen van het proces van kennisontwikkeling en de voortgang vast te leggen in onze kennisbank pagina’s. Wat is het patroon van deze herijking? Is in kort bestek de kern van deze ontwikkeling te schetsen? Wat voor soort kennis valt af, wat komt op?

The rise and fall of management models

Al minstens 20 jaar circuleren er duidelijke signalen over de onzin van allerlei managementmodellen en programma’s om organisaties te verbeteren. Verbazingwekkend hoe lang men tegen beter weten op het verkeerde spoor blijft doorgaan. Ik geef 2 voorbeelden van publicaties die korte metten maken.Shaffer en Thomson, in Successful Change Programs begin with results ( HBR, 1992) maken duidelijk dat organisaties een boel activiteiten ontwikkelen die weinig van doen hebben met het primaire proces. De auteurs rekenen af met veel modellen en programma’s zoals ‘Shared Values, The learning organisation, Cultural change, Total Quality Programs, Knowledge management en Communication improvement’. Het zijn zaken die in de ‘middelen sfeer’ passen en niet verbonden zijn met resultaten en klanten. Zaken die meer de functie van een rituele regendans vervullen dan dat ze tastbaar bijdragen aan een positief bedrijfsresultaat.

De les is: Als er geen duidelijke en directe koppeling is met het primaire proces van productie en dienstverlening tot en met de klant, stop! Regendansen of resultaatverbeteringHet artikel trok aandacht in management magazines ook in NL. Shaffer en Thomson publiceerden een boek om hun inzichten te staven maar tegen de magie van de regendans waren ze niet opgewassen. De programma’s gingen door. Kritiek en waarschuwingssignalen ook in NL werden genegeerd. Er is en er wordt nog steeds veel geld verspild met programma’s over Cultuurverandering, INK-model, BSC, kernwaarden, competentiemanagement, POP’s.Veel geld en moeite gaan naar zinloze activiteiten! Stel altijd de vraag ‘Wat merkt de klant ervan?’ Daarbij komt ook het toenemende besef dat, als de boel slecht functioneert, het vaak ligt aan hele simpele zaken die niets van doen hebben met een tekort aan programma’s, systemen of modellen. Een uitgesproken vertegenwoordiger daarvan is Ton Leenen met het artikel Waarom falen ondernemingen? Het artikel is nog concreter dan van Shaffer en Thomson. Leenen’s aanbevelingen zijn van grote eenvoud. Ik denk dat hij volkomen gelijk heeft maar hij vond nauwelijks gehoor. Met enige volharding wist ik hem, jaren geleden, te bewegen ‘Waarom falen ondernemingen’ voor ManagementSite te schrijven. De ondertitel ‘En waarom dit artikel voor u geen nut heeft’ drukt iets uit van zijn scepsis, gebaseerd op de reacties die hij ondervond. Dovemansoren! Veel NL bedrijven hadden gered kunnen worden. De tijd was er nog niet rijp voor.

Eenvoud en resultaatgerichtheid worden bepalend!

Met de aanhoudende stroom van berichten dat de top van menige organisatie helemaal niet bezig is met beter organiseren en managen maar vooral met het spel om poen en prestige, is er een kentering. De argwaan voor mooie plannen, nieuwe systemen, fraaie cultuur-programma’s, schaalvergroting, doortimmerde regelgeving, kernwaarden, transformatie, integrale bedrijfsvoering en andere braaftaal begint door te zetten.De laatste jaren wordt deze kentering zichtbaarder. ‘Gebruik je boerenverstand’, ‘Zoek de eenvoud’ en ‘Laat zien dat het werkt’, winnen aan kracht. Kennisdomeinen zoals verandermanagement, prestatie-indicatoren, business-planning en cultuurverandering worden ontdaan van wat men als overbodig ervaart. Er is een toenemende druk om de talloze projecten binnen organisaties kritisch tegen het licht te houden en projectmanagement anders in te richten. Verandermanagement als aparte discipline is zelfs aan het verdwijnen. De reguliere lijnorganisatie, inclusief de professionals in de uitvoering, is aan zet. Daarentegen blijft een duidelijk grotere acceptatie van Innovatief Organiseren en Sturen op Verantwoordelijkheid uit. Voorlopig een station te ver? Dat gaat de eerstvolgende jaren spannend worden!

Gevolgen voor de Advies-branche.Menige dienstverlener op het terrein van beter managen en organiseren heeft deze ontwikkeling gemist. De nieuwe nuchterheid aangejaagd door de crisis is de belangrijkste reden dat firma’s in deze branche het moeilijk hebben gekregen. In plaats van eenvoud en een directe relatie met betere resultaten, kwam men met indrukwekkende studies, diagnoses en rapporten met aanbevelingen. Of met programma’s en conferenties over belangrijke thema’s maar te vrijblijvend. Veel kantoren bijven ook hangen in activiteiten in de middelen sfeer; de bekende regendansen. Terwijl men juist in deze branche de hier genoemde trends had moeten omarmen.

De nieuwe nuchterheid

De nieuwe nuchterheid werkt positief. Het is nog lang geen gelopen race maar de tekenen zijn duidelijk. Kennisgebieden worden steviger gescreend op toepasbaarheid en eenvoud. Om vrijblijvendheid uit te bannen worden werkvormen bedacht die In-company Opleidingen en Management Development beter verbinden met de praktijk.

Willem Mastenbroek Hoofdredacteur ManagementSite.

Veel mensen komen vroeg of laat voor de opdracht te staan hun persoonlijke spiritualiteit te verbinden met hun dagelijks werk. Maar hoe maakt u die
verbinding in een werkomgeving die zo dikwijls geregeerd wordt door vaste patronen en kortetermijnbelangen?
Het boek van Hans Wopereis gaat in essentie over persoonlijk leiderschap. Over de bezielende invloed die u als individu kunt uitoefenen als u het waagt om
uw licht niet onder, maar op de korenmaat te zetten. Één iemand kan het verschil uitmaken in het doorbreken van een gevestigde cultuur. Ieder van ons kan soms die ene zijn. Een inspirerend en praktijkgericht boek waarin mythen, sprookjes en bijbelverhalen over de innerlijke weg een grote rol spelen.

Hans Wopereis vertelt je meer over de weg van het individu binnen het grotere geheel van bedrijven en organisaties. Hoe vind je bezieling in je werk en wat
kun je doen om deze levend te houden en zo concreet mogelijk te maken in je dagelijkse functioneren?
Thema’s die daarbij aan bod komen:
-          erkenning van de ziel als je meest wezenlijke opdracht;
-          hoe de cultuur van je organisatie je in slaap kan sussen, en de invloed die je kan hebben als je wakker blijft
-          de organisatie als kring waarin jij als medewerker soms ook leiding geeft aan jouw baas en jij als baas je soms ook laat leiden door je medewerkers;
-          verantwoordelijkheid nemen voor je eigen scheppingskracht en talenten;
-          waarachtig zijn in het contact met je collega’s;
-          leren omgaan met weerstand tegen verandering.
Hans Wopereis is verbonden aan het ITIP School voor leven en werk in Zutphen. Hij draagt verantwoordelijkheid voor de activiteiten op het gebied van

organisatie- en loopbaanontwikkeling. Samen met mededirecteur Bas Klinkhamer heeft hij de afgelopen vijftien jaar talloze bedrijven en organisaties

begeleid in cultuurveranderingsprojecten. Daarnaast is Hans Wopereis docent in de ITIP-opleidingen.

Inhoudsopgave

Woord vooraf

Inleiding

1. De ziel erkennen
2. Collectief in slaap
3. Wakker worden en gaan
4. Kringbewustzijn
5. Persoonlijk leiderschap
6. Waarachtig in contact
7. Dansen met de weerstand
8. Rust en ritme

Tot besluit: blijven of weggaan?
Verantwoording
Register

Hoe gedrag eenvoudig verandert
The Change Driver: veranderstuur voor gedragsverandering

We worstelen met gedragsveranderingen. Dat komt vooral doordat de conventionele aanpak niet echt werkt. Dat is de verandermethode van management is verantwoordelijk en eerst bedenken wat te veranderen om het bedachte vervolgens te laten doen. Om gedrag snel en eenvoudig te veranderen geldt ‘geen woorden maar daden’, waarbij de lerende zelf verantwoordelijk is om zich ander gedrag eigen te maken.
Het gedragsraamwerk. Hoe gedrag verandert ligt voor het oprapen uit de diverse sociale wetenschappen. Daaruit blijkt dat gedrag spelenderwijs ontstaat in het samenspel tussen Lichaam, Emotie, Gedachten en Omgeving. Samen vormen ze de LEGO-bouwstenen van gedrag. Hoe dit samenspel verloopt is te zien in het gedragsraamwerk. Een aanpassing in één van de onderdelen kan al leiden tot een verandering in gedrag.

Het-gedragsraamwerk

 

Het gedragsraamwerk maakt meteen duidelijk waarom praten over ander gedrag hooguit een verandering in intentie, maar niet in gedrag veroorzaakt. Dat
komt doordat het onbewuste aan het stuur zit van wat we doen en laten. Daarnaast laat het zien dat gedrag leren niet zomaar iemand aangedaan kan worden, noch dat het denken erover voor iemand kan worden gedaan. Gedrag veranderen vergt aan-dacht, ofwel met het denken aan. Wel weten veel mensen niet hoe ze hun gedrag kunnen aanpassen. Denk daarbij aan hoe gewoonten te doorbreken, de rol van zelfspraak, het omvormen van disfunctionele opvattingen en wat het onbewuste effect is van de verschillende omgevingen. Er valt dus nog genoeg te leren.

Gedrag is dat wat we kunnen waarnemen aan het lichaam. Kortom, alles dat iemand doet of laat, zowel tijdens waken en slapen. Neurologisch gezien is gedrag het blokkeren (inhibitie) of doorgeven (excitatie) van signalen tussen de zenuwcellen. Het komt neer op remmen of gas geven. Bij gedragsverandering is het zodoende altijd de vraag of er meer moet worden geremd of dat het om meer gasgeven gaat. Om routines te doorbreken zijn beiden nodig.
Gedrag zit in ons lichaam. Aanpassingen aan het lichaam hebben altijd effect op gedrag. Neem kleding. Kleding kan diepgaande, psychologische en
gedragsmatige effecten hebben. Welk effect hangt af van de symbolische betekenis van kleding en het werkelijk dragen ervan. Zo presteerden mensen die een laboratoriumjas droegen beter dan de mensen die een schildersjas droegen en hetzelfde werk deden. Kleding beïnvloed dus onbewust het eigen gedrag. Of wat te denken van staand vergaderen. Op de bouwplaats doen ze het al jaren. Het kost een fractie van de tijd en de besluitvorming lijdt er niet onder. De deelnemers zijn actiever betrokken bij het gesprek, luisteren beter, verwerken de informatie meer, gaan geen ellenlange verhalen afsteken en raken minder afgeleid.

Emotie is de onbewuste verzameling aangeleerde en aangeboren scripts. Deze scripts stellen ons in staat om automatisch te reageren op dat wat zich
voordoet. Niet het bewuste denken maar het onbewuste zit aan het stuur van het waarneembare gedrag. Dat het onbewuste ondergeschikt is en niet meer dan een hulpje van het bewustzijn klopt dus niet. Het is precies omgekeerd. Vandaar dat een verandering die de zenuw niet raakt slechts gelatenheid of desinteresse oproept. Diverse wereldleiders, waaronder Churchill, staan bekend om het bespelen van de gevoelige snaar. Hij oefende zijn uitstraling en uitspraak urenlang voor de spiegel. En met onverdeeld succes.

Een Amerikaans softwarebedrijf ondergaat een strategische koerswijziging. Mooi vormgegeven krijgen alle werknemers een glossy brochure met de nieuwe
strategische intentie. Zoals zo vaak bleef de brochure op de bureaus liggen of verdween de la in. De top van het bedrijf besluit om hier wat aan te doen. Ze beginnen lukraak werknemers op te bellen en vragen hun ter plekke naar de nieuwe strategie. Maar dat niet alleen. Ze laten het verhaal rondgaan dat een ieder die dit niet kan opdreunen op staande voet wordt ontslagen. Dit verhaal bereikt in een mum van tijd de vele tienduizenden werknemers. Vrijwel
iedereen neemt de moeite om de strategie eigen te maken. Mensen gingen elkaar zelfs overhoren. Door gericht op emotie in te spelen vindt er in enkele
dagen tijd een omslag in het gedrag plaats. Of en hoe vaak iemand is gebeld weet niemand. Ook is onbekend of er ontslagen zijn gevallen. Samen met emotie vormt het bewuste denken de private binnenwereld tussen de oren. Voortdurend zijn we met onszelf in gesprek en beelden situaties in.
En dat is maar goed ook. Zelfspraak vormt namelijk de basis voor de ontwikkeling van nieuwe kennis en kunde. Daarnaast heeft hoe iemand tegen zichzelf
praat en ergens over denkt verstrekkende gevolgen voor het getoonde gedrag. De vraag is dus wat de aard van dit gesprek is. Is het constructief of destructief? Dat is het verschil tussen helpende en disfunctionele gedachten.

Zelfspraak is uitvoerig onderzocht in de sport. Topsporters hebben hun wedstrijd al vaak 1000 keer in het hoofd gespeeld voordat ze aan de start verschijnen. Ze hebben zichzelf de routines en handelingen succesvol zien doen en eerste zien worden. Succes aanpraten verhoogt de sportprestaties, echter er is ook een keerzijde. Disfunctionele gedachten verlagen het presteren of erger. Dat geldt ook voor gedragsveranderingen in organisaties. Denk dan aan de organisatie moet veranderen, het management moet ervoor zorgen en wat kan ik hier aan doen. Gevolg van deze gedachten is dat iemand niet begint met oefenen en uitproberen. Mogelijk de grootste showstopper is hoe er doorgaans gedacht wordt over een gedragsverandering. De conventionele opvatting is dat het moeilijk is en lang duurt. Een disfunctionele denkfout. Gedrag is immers anders zodra we beginnen met anders te doen. Wat tijd vraagt is het onbewust als automatisme leren uitvoeren en het verwerven van volleerd meesterschap. Is het moeilijk om disfunctionele opvattingen te veranderen? Nee, praktijkervaring met cognitieve gedragstherapie laat zien dat zelfs online met enkele minuten per dag iemand snel leert om hardnekkige gedachten te reframen en in een ander daglicht leert plaatsen.We vormen onze eigen omgeving en worden er door gevormd. De fysieke wereld die we met onze zintuigen waarnemen roept onbewust gedrag op. Niet alleen gebouwen en inrichting, maar vooral licht, kleuren, geuren, geluid en temperatuur. Zo wordt creativiteit sterk bevordert door in een blauwe ruimte of huiskamer te gaan werken, terwijl productiviteit en concentratie verhoogd worden in een rode ruimte of werkkamer. Pepermunt zorgt onbewust voor alertheid, citroengeur zet aan tot handelen en lavendel maakt rustig. De vervoerder Connexion heeft zelfs een geur ontwikkeld om het gevoel van veiligheid en comfort van de buspassagiers te verhogen. Verder zorgen voetstappen die leiden naar de trap voor meer gebruik van de trap en veroorzaakt een buurt met veel groen en goede wandelpaden dat bewoners meer gaan wandelen.

LEF Future center van Rijkswaterstaat is volledig gericht op fysieke omgevingsinvloeden. Zodra we daar binnenlopen, staat alles in het teken van het prikkelen van onbewuste associaties. De sessies die daar worden gehouden zijn bedoeld om bestaande (denk)patronen te doorbreken en mensen in een constructieve sfeer te brengen. Dat doen ze door de ruimte fysiek op maat in te richten met meubelstukken, wandprojecties, geluiden en licht. Zo wordt de creativiteit een impuls gegeven door tijdens sessies veel verschillende beelden op de wanden te projecteren en te vergaderen op een verlaten strand of midden in het oerwoud. Een ander voorbeeld is Oticon, een Deens bedrijf in hoortoestellen. Oticon nam de hokjesgeest te grazen door alle afdelingsmuren te slechten en iedereen zichzelf in projecten te laten organiseren. Tevens werden alle kantoren verruild voor open ruimten om alles dat deed denken aan de oude hiërarchie weg te halen. Ze noemde dit de spaghetti revolutie. Af van de stroperige bureaucratie en op naar bruisende creativiteit.

De sociale omgeving wordt gevormd door de groepen mensen waar we mee optrekken en tijd mee doorbrengen. Groepslidmaatschap ontstaat door selectie en socialisatie. Eenmaal gekozen om ergens bij te willen horen, raken we besmet door degenen met wie we omgaan en kopiëren (onbewust) hun gedrag. Letterlijk heeft er een proces van vrijwillige inlijving plaats, waarbij het lichaam gaat staan naar de praktijken van de groep. Daarnaast nemen we de
opvattingen van de groep over. Onterecht denken we origineel te zijn en te handelen op basis van eigen inzicht, want in feite volgen we het gedrag van anderen in de groep.
Gedrag roept gedrag op, doorgaans zonder dat we er erg in hebben. De invloed van anderen valt meteen op in hoe we elkaar lichamelijk nabootsen. Begint er iemand te geeuwen, dan volgt al snel een georkestreerd gaapconcert. We volgen in gebaren, lichaamshouding, tikken, maniertjes en zelfs in voorkeuren. Het aanpassen aan het gedrag van anderen heeft iedereen meegemaakt. Socialiseren heeft namelijk plaats zodra iemand een nieuwe organisatie binnen treedt. De eerste weken valt van alles op waar we ons over verwonderen. Na enkele maanden en de keuze om te blijven, kruipt iedereen in de huid van de organisatie. De gangbare manieren van met elkaar omgaan worden als norm overgenomen. Een ander voorbeeld van socialiseren is wanneer organisaties intensief gaan samenwerken, in elkaar opgaan bij overname of samengaan bij een fusie. Zo werd een fusie de nek omgedraaid door de twee bedrijven langdurig fysiek gescheiden te houden en werd een andere fusie een succes door iedereen van meet af aan fysiek te vermengen.
Onder de gereguleerde omgeving vallen alle geschreven en ongeschreven gedragsregels. Denk daarbij aan de vele wetten, afspraken en sociale normen. Al deze regels schrijven gedrag voor en organiseren het sociale verkeer. Ze zijn bedoeld om gedrag in toom te houden en de onderlinge omgang voorspelbaar te maken. De organisatie als bedenksel valt hier ook onder, vastgelegd in codes, beleid, procedures en allerlei instructies.
Een teammanager wilde af van de passieve en afwachtende houding van haar medewerkers. Wat ze niet onderkende was een belangrijke regel die dit mede veroorzaakte. Als manager ontving zij alle dossiers en verdeelde het werk. Daarmee kweekte ze afhankelijkheid en een wezenlijk deel van het gewraakte gedrag. Door deze regel aan te passen in ‘het team verdeelt onderling het werk’, ging het team zich heel anders voordoen.

De voorbeelden laten zien dat elk onderdeel van het gedragsraamwerk effect heeft op gedrag. Gedrag veranderen is dus veel minder moeilijk dan we denken. Zeker als het integraal wordt aangepakt. Talloze psychologische onderzoeken wijzen dit uit. Laat dus niet langer disfunctionele of niet helpende gedachten, remmende of ontbrekende emoties en ontmoedigende omgevingen een gedragsverandering dwarsbomen. Pak gedragsverandering in samenhang aan en begin met concrete kleine stappen. Vervang moeilijk door mooi, lastig door leuk, langdurig door leerzaam en gedoe door gedaan. Dan wordt elke gedragsverandering een onvergetelijke beleving.

En welke onderdelen gebruikt u eigenlijk om uw voornemens voor 2015 te realiseren?

 




Personal coaching
Een personal coach stimuleert mensen om zich vragen te stellen en daagt uit om nieuwe manieren van oplossingen te bedenken of nieuwe wegen in te slaan. Mensen beginnen vaak aan coaching omdat ze “niet tevreden zijn met hun leven, werk of relatie”. Oude patronen van probleem-benaderen werken niet meer en hoe het wel moet is vaak de groet veaag.
Een personal coach levert altijd maatwerk en daarom de meest persoonlijke en effectieve benadering voor individuele ontwikkeling. Een personal coach levert direct resultaat op door doelgericht te werken aan een praktische oplossing of aanpak.
De personal coach fungeert als spiegel en klankbord. Hierdoor wordt de persoon zich bewust van de eigen waarden, overtuigingen, denkpatronen, gedragingen, attitudes en omgeving.
Coachen en Begeleiden met NLP
NLP is één van de krachtige manieren van coachen én begeleiden. Met NLP kom je snel tot de kern, je leert heldere  vragen te stellen en eigen keuzes te  maken . NLP is er op gericht dat mensen hun eigen hulpbronnen leren aanspreken en hun eigen problemen oplossen en hun eigen doelen bereiken. Door met NLP te werken zet je iemand in zijn eigen kracht.

1) Huidige situatie (Present State of Problem State)
Waar sta je nu, wat is de (werkelijke) vraag/het probleem en wat is de aanleiding van de vraag/het probleem of heel specifiek: wat is het probleem achter de klacht/vraag, hoe ben je in deze situatie terecht gekomen en wat precies veroorzaakt het probleem.
2) Gewenste situatie/outcome
Het doel/de outcome dient aan de volgende vormvoorwaarden te voldoen: PRISMA
• Positief geformuleerd – in termen wat je wilt bereiken (en niet wat je niet wilt bereiken); Realistisch; binnen eigen Invloed en Initiatief; Specifiek; Meetbaar; Acceptabel voor jezelf én de omgeving.
3) Wat is de meerwaarde van het doel – de outcome sequitor
Wat heb je bereikt als je je doel hebt behaald. De meerwaarde van een doel is altijd geformuleerd in de vorm van een criterium. De meerwaarde van het doel bepaalt en toetst uiteindelijk ook je motivatie.
4) Wat houdt je tegen om je doel te behalen, wat is de probleemwinst ofwel de positieve intentie van de huidige situatie. Ook dit is een criterium. Want je huidige situatie is het resultaat van een geformuleerd doel uit het verleden met een meerwaarde! Belangrijk bij het realiseren van je doel is, dat deze waarde ook in het nieuwe doel vertegenwoordigd is. In deze fase is het ook belangrijk mogelijke weerstanden en belemmerende overtuigingen op te sporen die het halen van het doel in de weg kunnen staan.
5) Wat heb ik nodig bij het maken van een concreet actieplan
Wat heb ik nodig om mijn doel te behalen en welke stappen moet ik concreet zetten, wat zal het resultaat zijn van elke stap en welke afspraken maken we voor tussentijdse evaluatie en eventuele bijsturing. Belangrijk hierbij is om de eerste stap daadwerkelijk te zetten.

Het Outcome-Model

WandelCoaching.    “Samen oplopen”

Zijn dit de soort vragen waar u mee rondloopt?

·    Hoe trek ik geluk aan?
·    Hoe ga ik met tegenstand om?
·    Wat is mijn droom?
·    Wat is mijn grootste succes in het leven?
·    Wat zijn de 5 belangrijkste vragen in mijn leven?
·    Wat is mijn passie ?
·    Wat zijn mijn kwaliteiten
·    Wat zijn mijn drijfveren in het leven

Korte beschrijving.

Wandelen met jezelf. Met je coach maak je wandelingen in een bosrijke omgeving. De natuur zorgt voor rust en geeft je alle gelegenheid om rond te kijken en te genieten. De route wordt van te voren bepaald en door de coach nauwlettend gevolgd. De coach let op dat u niet verdwaald. Tijdens de wandeling staat uw coachvraag centraal.  Al pratend in dialoogvorm wordt er in het eerste gesprek een coachingstraject afgesproken. Uw aandacht kan zich helemaal richten naar binnen en op zijn tijd ook weer naar buiten.

Wat levert u dit op?

Door te wandelen en weer te bewegen komt u in ontspanning. Wandelen is een uitstekende remedie tegen stress. Het lichaam kan ontspannen. Beweging is nodig op de dynamo van u weer op gang te brengen zodat de accu opgeladen kan worden. Zonder beweging raakt de accu uitgeput.
Deze ontspanning geeft u ook weer ruimte in het hoofd. Door de gesprekken krijgt u zelfinzicht en daarmee zelfkennis.
Door te (her) ontdekken wat u kernkwaliteiten zijn en waar u passie ligt ontstaat er inzicht op wat u kunt en wat u wilt. Uw drijfveren maakt het dan weer mogelijk om op een succesvolle manier u leven,werk in te richten zoals dat bij u past.

Hoe bereikt u uw doel?
De start ligt bij het moment en de keuze om weer in beweging te komen. Door de gesprekken in dialoog vorm te voeren krijgt u een helder beeld op de volgeden thema’s
Door het stellen van vragen leert u beter uzelf te observeren en daar conclusies s aan te verbinden.
U houdt een reflectie logboek bij en bespreekt u dilemma’s observaties met u coach. Door de kennis en ervaring van u coach komt u weer op de route.
Het wandelen help u in het oefenen van evenwicht, kracht en concentratie.

U kunt zich oefenen in bijvoorbeeld;
·    De oefening van traagheid
·    De oefening van schaduwen

Voor wie?

Voor iedereen die weer in beweging wil komen. Fysiek en mentaal. Het enige wat u meeneemt is een paar schoenen en uw oren en ogen. Om te kunnen luisteren naar de stilte en de stem van uw coach te kunnen horen.

Praktische informatie;

De wandelingen zijn op de Veluwe of bij u in de buurt. Van zonsopgang tot zonsondergang. Afhankelijk van het seizoen en het weer past u uw kleding aan en neemt u wandelschoenen mee.
Een wandel-coach-gesprek kost per uur € 75.= Als de wandeling bij u in de buurt plaats vindt betaald u de reiskosten van de coach.




Een team is niet maakbaar maar je kunt er wel aan werken
Dat gezegd hebbende, ben ik er geen voorstander van teams aan hun lot over te laten. Vooral niet als groepjes mensen ongevraagd het etiket ‘team’ opgeplakt hebben gekregen,  hetgeen in organisaties aan de orde van de dag is. Mensen die aan hun samenwerking moeten of willen werken kunnen wel degelijk iets doen. Zelf, of onder begeleiding. Een handig model, maar dus géén blauwdruk, is het nu volgende teamwiel (in de volksmond ‘Karrewiel’ genoemd). Hierin wordt een zestal succesfactoren toegelicht, die in hun samenhang, indien vervuld, het ontstaan van een (h)echt team niet garanderen maar wel dichterbij brengen.
Gebruiksaanwijzing bij het teamwiel
·    Elk factor kan – indien goed nageleefd door de teamleden – mee­hel­pen bij het vormen van een effectief team. De resultaten ervan liggen op de spaken van het wiel.  Resulta­ten die leiden tot waar het om draait: geïnspireerd samenwerken.      Doelgericht­heid levert bijvoor­beeld ‘uitdaging’ op en flexibili­teit leidt tot ‘ontwik­keling’.
·    Het wiel is rond. De zes factoren hangen onderling samen. Zo kun je liever geen open en directe communica­tie hebben zonder respect voor elkaar.
·    De factoren zijn in evenwicht. Als één ervan onder- of oververtegenwoordigd is komt er een slag in het wiel.
·    Een groot wiel loopt soepeler dan een klein wiel. Elk team kan groeien.
·    Een wiel met meer spaken is steviger. Elk team kan eigen factoren formuleren. het model kan worden aangevuld.
·    Probeer  elk van de succesfactoren te vertalen in concreet gedrag. Gewenst en ongewenst.


Organisatiecoaching
Eke organisatie is in beweging. Voordurend zijn er momenten waarop men beslissingen  moet nemen om interne processen te verbeteren en extern aansluiting te houden  bij de ontwikkelingen van de markt. Missie en visie moeten zijn geen wetmatigheden maar worden ingezt om een koerswijziging te  willen doorvoeren. Er ontstaat dan een nieuwe situatie waarbij ander gedrag en een andere attitude op alle lagen binnen het bedrijf noodzakelijk worden. Deze verandering kan beginnen vanuit de bestuurders, maar ook vanuit de werkvloer of andere stakeholders zoals klanten of vanwege nieuwe eisen van de overheid.
Een aangrijpingspunt kan ook zijn wanneer blijkt dat de borging van de resultaten van individuele of teamcoachtrajecten niet slaagt. Vaak lukt dat niet omdat de context waarbinnen de coachees opereren te belemmerend is of omdat die context zelf de oorzaak blijkt te zijn van coachvragen.
De meeste orgnisaties zijn inmiddels bekend met uiteenlopende vormen van coaching: individuele coaching voor groei of ter voorkoming van uitval, teamcoaching voor het realiseren van een prettiger werkklimaat, of van betere gezamenlijke prestaties of, bijvoorbeeld, intervisie als effectief leermiddel. Organisatiecoaching is een vorm van coaching die bedrijfsprocessen, cultuur, bedrijfsresultaat met elkaar vebindt vanuit de gedachte syteemdenken.  Daarbij is de U Theorie ons uitgangspunt:
 

Het aantrekkelijke van de U-theorie is het feit dat deze aandacht schenkt aan iets waar we het
in organisaties doorgaans niet over hebben. De tussen ‘het zelf’ dat gericht is op het verleden en ‘het zelf’ dat toekomstgericht is. Aan de rechterkant van de u staan de organisatie en het individu open om te leren en te veranderen. ze laten de toekomst op zich af komen. Weten wat je wilt, wie je wilt zijn en wat je wilt doen, zijn een aantal belangrijke stappen indit proces. Een ander aantrekkelijk punt van de u-theorie is dat deze niet alleen uitgaat van intelligentie (IQ) maar ook van emotie (EQ), authenticiteit en spiritualiteit (sQ). Aspecten die je niet met het blote oog kunt waarnemen, denk aan de onderstroom van organisaties, komen wel degelijk aan de orde. De u-theorie zoomt in op de blinde vlek van organisaties. Organisaties zijn namelijk gewend om veel aandacht te besteden aan het proces (Tijdens) en het resultaat (Na). Maar ze hebben geen focus op de herkomst van ideeën (Voor). Deze blinde vlek vormt echter de oorsprong van alle ideeën en acties.
 
Een belangrijk onderdeel van het proces is de permanente cocreatie van opdrachtgever en coach, waarbij beiden bij de start accepteren nog niet te kunnen weten wat precies het eindresultaat zal zijn. Dit vraagt dus duidelijk om moed van zowel opdrachtgever als de coach(es) om steeds het proces te finetunen op de dynamiek zoals die zich voordoet.
Het vereist verder aan de voorkant en tijdens het dynamische proces een open opstelling en betrokken bijdrage van alle participanten.
De interactie tussen de opdrachtgever en de coach(es) is daarom vele malen groter dan men gewoon is bij individuele of team coaching.

Volgens Covey is effectief leidinggeven aan veranderen een kwestie van een drietrapsraket.

De eerste trap bestaat uit drie eigenschappen die gericht zijn op persoonlijke en individuele ontwikkeling. Ze zorgen ervoor dat je je als persoon onafhankelijk leert op te stellen. De drie daaropvolgende eigenschappen gaan over effectief samenwerken en vormen de tweede trap. De zevende eigenschap gaat over het ontwikkelen en onderhouden van de overige zes eigenschappen. Deze eigenschap vormt de derde trap, samen met de achtste eigenschap: het vermogen van mensen om volgens hun volledige potentie te leven en om anderen te inspireren om hetzelfde te doen.
De eerste trap: basis voor onafhankelijkheid
 Mensen die onafhankelijk zijn, kiezen hun eigen doel. Onafhankelijke mensen handelen vanuit hun eigen kern en laten zich niet zozeer beïnvloeden door wat anderen doen. Zij nemen het initiatief, koersen doelbewust op eigen doelen af en stellen prioriteiten.

Eigenschap 1. Wees proactief
"Ik ben de kracht". Proactief zijn is meer dan initiatief nemen. Proactieve mensen nemen initiatief om gebeurtenissen te beïnvloeden waarop ze invloed kunnen hebben. Veel mensen wachten of schuiven hun verantwoordelijkheid graag af op externe gebeurtenissen of op anderen. Proactieve mensen richten zich vooral op hun eigen gedrag en hun eigen gedachten.
Eigenschap 2. Begin met het eind in gedachten
"Bepaal je eigen lot, of iemand anders doet het voor je". Hoe richt je je leven, je team of je organisatie in? Leef je van dag tot dag of stel je duidelijke doelen en bepaal je je eigen toekomst? Effectieve mensen en teams werken van 'achter naar voren'. Zij hebben principes en een visie over wat zij willen bereiken.
Eigenschap 3. Belangrijke zaken eerst
"Stel prioriteiten". De wereld lijkt steeds drukker te worden. Alles moet gelijk en gaat 24 uur per dag door. Om toch effectief te zijn is het volgens Covey van het grootste belang om prioriteiten te stellen.
De tweede trap: basis voor wederzijdse afhankelijkheid
Eigenschap 4. Denk in termen van winnen-winnen
Om effectief te kunnen samenwerken, moet men niet denken in termen van concurrentie (‘winnen-verliezen’), maar in termen van winnen-winnen. Een algemeen bekend principe dat we al eerder zagen bij de theorie van Thomas & Kilmann over conflicthanteringsstijlen
 Eigenschap 5. Eerst begrijpen, dan begrepen worden
Wederzijds begrip, daar gaat het om. Pas als we echt luisteren, zullen we anderen begrijpen. Een mens heeft niet voor niets twee oren en één mond: daarmee kan hij twee keer zoveel luisteren als spreken.
Eigenschap 6. Synergie
Synergie is het vanuit creatieve samenwerking kiezen voor de derde weg: niet mijn of jouw manier, maar een derde en betere manier. Het gaat om het respecteren en waarderen van verschillen.
De derde trap: basis voor permanent leren en inspireren
Eigenschap 7. Hou de zaag scherp - continue verbetering
Deze eigenschap gaat over de continue vernieuwing met betrekking tot de vier dimensies van ons leven: fysiek, mentaal, emotioneel en spiritueel.
Eigenschap 8. Leef vanuit je kracht en leer anderen inspireren
Leef vanuit je volledige potentie en inspireer anderen om hetzelfde te doen. Dit vermogen heeft Covey uitvoerig beschreven in zijn onlangs verschenen boek ‘De 8ste eigenschap.

Page 1 of 5