Warning

JUser: :_load: Unable to load user with ID: 579

Leiderschap

Leiderschap (5)

De Duitse schrijver Johann Wolgang Goethe zei het heel mooi: ‘wat er het minste toedoet mag nooit ten koste gaan van wat er het meest toe doet’.
Maak een schema vanje belangrijke doelen en stem daar je tijdsindelingop af. Zeg ook eens vaker nee tegenzaken die misschien dringend zijn, maar niet belangrijk.  Zelf een goed artikel, laat het weten via het contactformulier.

Saturday, 16 May 2015 14:52

Coachend leidinggeven aan je team

Written by

Coachend leidinggeven aan je team

Vijf vuistregels

Medewerkers hebben behoefte aan een leidinggevende met coachende capaciteiten.  Voormalig bondscoach van het Nederlandse dames hockeyteam Marc 

Lammers stelt: “Het bedrijfsleven kan veel leren van topcoaches uit de sportwereld.” Talentontwikkeling Coaching is het stimuleren van bestaande vaardigheden en het ‘aanmoedigen’ van de ontwikkeling van nieuwe kwaliteiten. Niet door eigen kennis over te  dragen, maar door het leerproces van de gecoachte te stimuleren en te laten ontstaan. Acht op de tien werknemers geeft aan coaching belangrijk te vinden.  Dit geldt vooral voor jongere werknemers (18-34 jaar), hiervan geeft zelfs 90 procent aan dat zij behoefte hebben aan coaching. Naarmate de leeftijd van leidinggevenden toeneemt, nemen volgens eigen zeggen ook de coachende kwaliteiten toe. De beleving van de capaciteiten van een coachend leidinggevende verschillen nogal tussen werknemers en leidinggevenden. Hoewel 91 procent van de leidinggevenden zegt te beschikken over coachende eigenschappen, vindt slechts 63 procent van de werknemers dat zij een coachende leidinggevende hebben. Zij beoordelen de coachende eigenschappen van hun leidinggevenden met een 6+.

Coachen in de sportwereld

Marc Lammers, voormalig bondscoach van het Nederlandse dames hockeyteam: “Coaching heeft te maken met sport-overstijgende thema’s als durf, leiderschap, samenwerken en je kwetsbaar op stellen. Als je als coach beter wil worden moet je je af en toe kwetsbaar durven opstellen. Kritisch zijn naar jezelf is voor een goede coach een onmisbare kwaliteit. Vraag je medewerkers om kritiek en bedank ze daarvoor. In Nederland zeggen we vaak alleen iets over de dingen die fout gaan. Dit is negatieve coaching. Geef vaker een compliment. De drempel wordt dan automatisch lager om kritiek te geven. Je kunt er altijd iets mee als je jezelf als coach wilt verbeteren.” Hier kan een coachende leidingevende veel van leren. Het managen van een team is een verantwoordelijke taak. Het creëren van een eenheid en het verbeteren van de prestaties is zeer belangrijk. Hier komen verschillende zaken bij kijken. Hier volgen en paar ‘lessen’.

Vijf vuistregels voor goede coach techniek 

1. Ontwikkel een persoonlijke stijl in coaching

Het is zeer belangrijk voor de groep om te laten zien wat je wilt. Waar wil je met deze mensen naartoe? Welke doelen stel je vast? En hoe bereiken we die? Het team moet in jou en de vooropgestelde doelen geloven. Je moet ze enthousiast maken om samen een doel te bereiken waarin jij als coach de leider bent.

2. Investeer in relaties 

Een team creëren is zeer belangrijk. Investeer daarom in relaties met de groep maar ook met de mensen onderling. Sterke relaties binnen een groep heeft als resultaat dat ze voor elkaar willen vechten en daardoor samen meer kunnen bereiken.

3. Plan ambitieuze doelstellingen

Plan ambitieuze doelstellingen in samenwerking met de betrokkenen. Zoals al gezegd is het plannen van ambitieuze doelstellingen een van de belangrijke stappen binnen dit proces. Zorg wel dat je dit doet in samenwerking met de betrokkenen zodat ook iedereen erin gelooft en ziet dat het doel haalbaar is. 

4. Breng het coachingstraject op gang

Zorg dat alles op gang komt, dat de mensen gaan samenwerken om hun doelen te bereiken. Zorg dat alles wat je vooropstelt ook uitvoerbaar is, dus kortom realiseerbare doelen!

5. Zorg voor feedback en leermogelijkheden

Na het gehele proces is het tijd voor feedback. Welke doelen hebben we wel gehaald en welke niet. Waarom hebben we die niet gehaald en wat hebben we hiervan geleerd. Hierdoor weet je voor de volgende keer wat wel en wat niet te doen.Coachend leidinggeven is gericht op het goed presteren én leren van medewerkers. Niet alleen op de korte, maar ook op de lange termijn. Het kan een heel geworstel zijn om je medewerkers zo motiverend aan te sturen. Toch is het dé manier, nu en de toekomst! Uiteindelijk is coachend leidinggeven leuker voor je medewerkers én voor jezelf.Doelgericht, krachtig en effectief: zo is deze manier van leidinggeven te kenmerken. Dat komt omdat je vooral resultaatgericht bezig bent als leidinggevende. Ook vergroot je de betrokkenheid en verantwoordelijkheid van medewerkers, door gesprekken met ze te voeren. Samen stel je doelen op en geef je feedback op de resultaten die medewerkers behalen. Logischerwijs vergroot je hiermee de zelfstandigheid van medewerkers.Ga maar eens na wat voor verandering dit kan betekenen voor je bedrijf.

Zie ook de informatie over coachend leidinggeven in de kennisbank van ManagementSite.

 

Friday, 30 January 2015 19:34

Sturen op verantwoordelijkheid

Written by
De artikelen en columns over 2014 laten een aantal trends steeds duidelijker zien. De trends leiden tot een herwaardering van management modellen en herijking van onze kennis. Veel modellen blijken niet goed bruikbaar. Andere management modellen bewijzen pas hun nut na de nodige aanpassingen. Deze aanpassingen laten een bepaald patroon zien. Een patroon waar gebruikers beter mee uit de voeten kunnen omdat het directer verbonden is met verbetering van het bedrijfsresultaat. De trends. Wat groeit en bloeit? Wat zakt weg?

Leiderschap

Twee jaar geleden signaleerden we dat de toevloed van bijdragen over ‘dienend, inspirerend, bevlogen, nederig, authentiek of spiritueel’ leiderschap afnam. Dit jaar zien we dat deze afname doorzet. Aspecten die wél terugkomen zijn integriteit en moreel kompas. Een nabrander of de essentie van leiderschap? Het accent komt steeds meer op het belang van sturing; en wel een bepaald soort sturing zoals beschreven is in Sturen op Verantwoordelijkheid. Zingeving versus verloedering. De krachten van verhuftering, hebzucht en cynisme roepen ook tegenkrachten op. Velen zoeken naar zingeving. Duurzaamheid, de menselijke maat, vakmanschap, fatsoen en respect zijn daar uitingen van. In vele gedaantes doet de spanning tussen deze twee polen zich voor in organisaties. De bijdragen over vertrouwen, de menselijke maat en integriteit ten spijt, zijn verloedering en organisatierot nog steeds ons deel. We kunnen het niet mooier maken dan het is. Wel kunnen we er de nodige aandacht aan besteden. Vandaar dat we in 2014 een apart channel Zingeving versus Verloedering zijn begonnen.

Nieuwe organisatievormen

De aandacht voor andere manieren van organiseren blijft groot. En met reden. Nieuw organiseren is nauw verbonden met het mobiliseren van betrokkenheid en verantwoordelijkheid tot en met de werkvloer. De motivatie daartoe kent twee accenten: 1. Een meer idealistische: organisaties moeten bijdragen aan professionele ontwikkeling, de menselijke maat en verantwoordelijkheid. 2. Een meer zakelijke: Alleen maar top-down werkt niet langer. Meer regels zijn de dood in de pot. Op alle niveau’s moet men zelf de verantwoordelijkheid voor een goed resultaat oppakken. Anders loopt de boel vast.Uit veel voorbeelden blijkt steeds overtuigender dat er inderdaad een duidelijke relatie bestaat tussen nieuw organiseren en betere resultaten. Vandaar de toenemende verwondering dat de oude structuren zo taai blijken. Eigenlijk heel raar gegeven de overbekende feiten! De kwaliteit van in- en externe relaties. Binding of ontbinding? Dat het zowel voor de leidinggevenden als voor de professionals in de uitvoering steeds meer aankomt op goed samenwerken en communiceren blijft vele auteurs bezighouden. Hetzelfde geldt voor de samenwerking in de ketens van externe relaties en netwerken. De kwaliteit van de communicatie is dan van groot belang en kan mensen enorm bezig houden. De meest bezochte kennisbank-pagina van ManagementSite is Interne Communicatie. Tegelijk is er een toenemend besef dat we er met ‘Het is de communicatie!’ niet komen.

Is het de communicatie of de relatie?

Opvallend is dat de aard van de relatie veel meer in beeld komt. Macht en afhankelijkheid spelen daarin een belangrijke rol samen met de mate van gemeenschappelijk belang. Naar mijn idee duidelijk een meer realistische visie. Die ook gevolgen heeft voor het organisatie-ontwerp. Het wordt ook steeds duidelijker dat internet en social media van grote invloed zijn op het relationele netwerk. Niet alleen de manier van communiceren maar ook het functioneren van de organisatie, de relaties met klanten en het businessmodel worden er ingrijpend door beïnvloed. Zie bijvoorbeeld ons dossier Nieuwe media en communicatie. De voortgaande versnelling van deze ontwikkeling betekent dat we een spannende periode tegemoet gaan met grote kansen voor het ondernemerschap en grote uitdagingen voor onze publieke organisaties. Gedragsverandering. Zoals in het vorige punt al aangestipt, vereisen de intensievere afhankelijkheden een intensievere samenwerking en dus ander gedrag. De acceleratie van verandering betekent een extra druk op de samenwerking. Zelfkennis, benul van het effect van je eigen gedrag, elkaar op gedrag durven aanspreken…. Het wordt steeds belangrijker. Wat ook ‘nieuw’ is, is de grotere aandacht voor de zogenoemde ‘onderstroom’, ‘de ongeschreven regels’ of ‘de plek der moeite’. Daar is meer oog voor. Zo nodig probeert men de ongeschreven regels op tafel te krijgen om de samenwerking te verbeteren.Het hoe en wat van gedragsverandering krijgt veel aandacht in ManagementSite. Ook feedback en coaching blijven belangrijke onderwerpen.

Veranderen, innoveren en ondernemerschap

Veranderen, innoveren en ondernemerschap zijn onderwerpen die in toenemende mate aandacht krijgen. Profiteren van de mogelijkheden die ICT biedt, nieuwe business-modellen, wendbaarheid als hoogste goed, disruptieve innovaties. Meedoen met de globalisering, niet toegeven aan toenemende complexiteit maar juist het cultiveren van eenvoud. Co-creatie met klanten, on-line ondernemen, de nieuwe media inzetten…. het zijn ‘hot topics’.De roep om eenvoud wordt sterker. Zijn onze organisaties niet te star? Al die regels en het bureaucratische gedoe zien velen als een belemmering voor innoveren en ondernemerschap. De roep om eenvoud wordt sterker. We willen creativiteit en dynamiek maar we moeten aan de gang met ingewikkelde projectvormen, businessplannen en verdienmodellen. Kernwaarden, strategie, visie, missie …. Zijn dat de goede antwoorden? Wat komt er van terecht? De twijfels nemen toe. Zie het dossier Eenvoud versus complexiteit.

Herwaardering van managementmodellen

Wat is de kern van de hiervoor genoemde trends. Is er een rode lijn of een bepaald patroon in te herkennen. Waar gaat het naar toe? Om te beginnen is er een toenemende argwaan voor management modellen en stappenplannen. Programma’s en systemen worden al gauw gezien als ballast. Te vaak heeft men er weinig baat bij gehad. De adviesbranche krijgt dan ook stevige klappen; idem ‘In-company opleiding & training’. De toepasbaarheid, de gebruikswaarde, de bijdrage aan verbetering van resultaten in het dagelijkse werk roept teveel vragen en kritiek op. Dat brengt mij op de volgende vraag.

Hoe toepasbaar zijn management modellen?

De toets op onze kennis over beter managen en organiseren is de vraag: Kunnen we deze kennis daadwerkelijk gebruiken en toepassen in onze praktijk? Om die test een eerlijke kans te geven moet die kennis op een toegankelijke manier in handen gespeeld worden van gebruikers. Laat hen er dan over oordelen. Niet is zo praktisch als een goede theorie! Theorieën en modellen genoeg maar zoals Obeng stelt ‘The key thing is implementation’. En daar schort het aan. De toepasbaarheid blijkt onvoldoende en wat niet toegepast wordt ontwikkelt zich niet verder en verdwijnt in de grafkelder. Volgens Obeng, deugt er maar heel weinig.Ik ben iets optimistischer en ik constateer dat er in de praktijk op tal van punten wel degelijk een ontwikkeling naar beter toepasbare kennis is. Echter de wirwar van hypes en de dynamiek van alledag overwoekeren vaak deze ontwikkeling.In de jungle van elkaar beconcurrerende modellen en ideeën ontbreekt elk houvast.Veel auteurs van ManagementSite komen vanuit hun praktijk met leerzame ervaringen en inzichten. De praktijk is de beste toets en leermeester. Onze kennis en ervaring nemen toe. Al doende worden we handiger. Het grote probleem is dat in de jungle van elkaar beconcurrerende modellen en ideeën elk houvast ontbreekt. Hoe kom je te weten wat hout snijdt!? Een van de mooiste dingen van dit magazine is dan ook om verslag te doen van het proces van kennisontwikkeling en de voortgang vast te leggen in onze kennisbank pagina’s. Wat is het patroon van deze herijking? Is in kort bestek de kern van deze ontwikkeling te schetsen? Wat voor soort kennis valt af, wat komt op?

The rise and fall of management models

Al minstens 20 jaar circuleren er duidelijke signalen over de onzin van allerlei managementmodellen en programma’s om organisaties te verbeteren. Verbazingwekkend hoe lang men tegen beter weten op het verkeerde spoor blijft doorgaan. Ik geef 2 voorbeelden van publicaties die korte metten maken.Shaffer en Thomson, in Successful Change Programs begin with results ( HBR, 1992) maken duidelijk dat organisaties een boel activiteiten ontwikkelen die weinig van doen hebben met het primaire proces. De auteurs rekenen af met veel modellen en programma’s zoals ‘Shared Values, The learning organisation, Cultural change, Total Quality Programs, Knowledge management en Communication improvement’. Het zijn zaken die in de ‘middelen sfeer’ passen en niet verbonden zijn met resultaten en klanten. Zaken die meer de functie van een rituele regendans vervullen dan dat ze tastbaar bijdragen aan een positief bedrijfsresultaat.

De les is: Als er geen duidelijke en directe koppeling is met het primaire proces van productie en dienstverlening tot en met de klant, stop! Regendansen of resultaatverbeteringHet artikel trok aandacht in management magazines ook in NL. Shaffer en Thomson publiceerden een boek om hun inzichten te staven maar tegen de magie van de regendans waren ze niet opgewassen. De programma’s gingen door. Kritiek en waarschuwingssignalen ook in NL werden genegeerd. Er is en er wordt nog steeds veel geld verspild met programma’s over Cultuurverandering, INK-model, BSC, kernwaarden, competentiemanagement, POP’s.Veel geld en moeite gaan naar zinloze activiteiten! Stel altijd de vraag ‘Wat merkt de klant ervan?’ Daarbij komt ook het toenemende besef dat, als de boel slecht functioneert, het vaak ligt aan hele simpele zaken die niets van doen hebben met een tekort aan programma’s, systemen of modellen. Een uitgesproken vertegenwoordiger daarvan is Ton Leenen met het artikel Waarom falen ondernemingen? Het artikel is nog concreter dan van Shaffer en Thomson. Leenen’s aanbevelingen zijn van grote eenvoud. Ik denk dat hij volkomen gelijk heeft maar hij vond nauwelijks gehoor. Met enige volharding wist ik hem, jaren geleden, te bewegen ‘Waarom falen ondernemingen’ voor ManagementSite te schrijven. De ondertitel ‘En waarom dit artikel voor u geen nut heeft’ drukt iets uit van zijn scepsis, gebaseerd op de reacties die hij ondervond. Dovemansoren! Veel NL bedrijven hadden gered kunnen worden. De tijd was er nog niet rijp voor.

Eenvoud en resultaatgerichtheid worden bepalend!

Met de aanhoudende stroom van berichten dat de top van menige organisatie helemaal niet bezig is met beter organiseren en managen maar vooral met het spel om poen en prestige, is er een kentering. De argwaan voor mooie plannen, nieuwe systemen, fraaie cultuur-programma’s, schaalvergroting, doortimmerde regelgeving, kernwaarden, transformatie, integrale bedrijfsvoering en andere braaftaal begint door te zetten.De laatste jaren wordt deze kentering zichtbaarder. ‘Gebruik je boerenverstand’, ‘Zoek de eenvoud’ en ‘Laat zien dat het werkt’, winnen aan kracht. Kennisdomeinen zoals verandermanagement, prestatie-indicatoren, business-planning en cultuurverandering worden ontdaan van wat men als overbodig ervaart. Er is een toenemende druk om de talloze projecten binnen organisaties kritisch tegen het licht te houden en projectmanagement anders in te richten. Verandermanagement als aparte discipline is zelfs aan het verdwijnen. De reguliere lijnorganisatie, inclusief de professionals in de uitvoering, is aan zet. Daarentegen blijft een duidelijk grotere acceptatie van Innovatief Organiseren en Sturen op Verantwoordelijkheid uit. Voorlopig een station te ver? Dat gaat de eerstvolgende jaren spannend worden!

Gevolgen voor de Advies-branche.Menige dienstverlener op het terrein van beter managen en organiseren heeft deze ontwikkeling gemist. De nieuwe nuchterheid aangejaagd door de crisis is de belangrijkste reden dat firma’s in deze branche het moeilijk hebben gekregen. In plaats van eenvoud en een directe relatie met betere resultaten, kwam men met indrukwekkende studies, diagnoses en rapporten met aanbevelingen. Of met programma’s en conferenties over belangrijke thema’s maar te vrijblijvend. Veel kantoren bijven ook hangen in activiteiten in de middelen sfeer; de bekende regendansen. Terwijl men juist in deze branche de hier genoemde trends had moeten omarmen.

De nieuwe nuchterheid

De nieuwe nuchterheid werkt positief. Het is nog lang geen gelopen race maar de tekenen zijn duidelijk. Kennisgebieden worden steviger gescreend op toepasbaarheid en eenvoud. Om vrijblijvendheid uit te bannen worden werkvormen bedacht die In-company Opleidingen en Management Development beter verbinden met de praktijk.

Willem Mastenbroek Hoofdredacteur ManagementSite.
Sunday, 25 January 2015 15:48

De ziel als werkgever

Written by

Veel mensen komen vroeg of laat voor de opdracht te staan hun persoonlijke spiritualiteit te verbinden met hun dagelijks werk. Maar hoe maakt u die
verbinding in een werkomgeving die zo dikwijls geregeerd wordt door vaste patronen en kortetermijnbelangen?
Het boek van Hans Wopereis gaat in essentie over persoonlijk leiderschap. Over de bezielende invloed die u als individu kunt uitoefenen als u het waagt om
uw licht niet onder, maar op de korenmaat te zetten. Één iemand kan het verschil uitmaken in het doorbreken van een gevestigde cultuur. Ieder van ons kan soms die ene zijn. Een inspirerend en praktijkgericht boek waarin mythen, sprookjes en bijbelverhalen over de innerlijke weg een grote rol spelen.

Hans Wopereis vertelt je meer over de weg van het individu binnen het grotere geheel van bedrijven en organisaties. Hoe vind je bezieling in je werk en wat
kun je doen om deze levend te houden en zo concreet mogelijk te maken in je dagelijkse functioneren?
Thema’s die daarbij aan bod komen:
-          erkenning van de ziel als je meest wezenlijke opdracht;
-          hoe de cultuur van je organisatie je in slaap kan sussen, en de invloed die je kan hebben als je wakker blijft
-          de organisatie als kring waarin jij als medewerker soms ook leiding geeft aan jouw baas en jij als baas je soms ook laat leiden door je medewerkers;
-          verantwoordelijkheid nemen voor je eigen scheppingskracht en talenten;
-          waarachtig zijn in het contact met je collega’s;
-          leren omgaan met weerstand tegen verandering.
Hans Wopereis is verbonden aan het ITIP School voor leven en werk in Zutphen. Hij draagt verantwoordelijkheid voor de activiteiten op het gebied van

organisatie- en loopbaanontwikkeling. Samen met mededirecteur Bas Klinkhamer heeft hij de afgelopen vijftien jaar talloze bedrijven en organisaties

begeleid in cultuurveranderingsprojecten. Daarnaast is Hans Wopereis docent in de ITIP-opleidingen.

Inhoudsopgave

Woord vooraf

Inleiding

1. De ziel erkennen
2. Collectief in slaap
3. Wakker worden en gaan
4. Kringbewustzijn
5. Persoonlijk leiderschap
6. Waarachtig in contact
7. Dansen met de weerstand
8. Rust en ritme

Tot besluit: blijven of weggaan?
Verantwoording
Register

Thursday, 16 October 2014 11:44

Covey

Written by

Volgens Covey is effectief leidinggeven aan veranderen een kwestie van een drietrapsraket.

De eerste trap bestaat uit drie eigenschappen die gericht zijn op persoonlijke en individuele ontwikkeling. Ze zorgen ervoor dat je je als persoon onafhankelijk leert op te stellen. De drie daaropvolgende eigenschappen gaan over effectief samenwerken en vormen de tweede trap. De zevende eigenschap gaat over het ontwikkelen en onderhouden van de overige zes eigenschappen. Deze eigenschap vormt de derde trap, samen met de achtste eigenschap: het vermogen van mensen om volgens hun volledige potentie te leven en om anderen te inspireren om hetzelfde te doen.
De eerste trap: basis voor onafhankelijkheid
 Mensen die onafhankelijk zijn, kiezen hun eigen doel. Onafhankelijke mensen handelen vanuit hun eigen kern en laten zich niet zozeer beïnvloeden door wat anderen doen. Zij nemen het initiatief, koersen doelbewust op eigen doelen af en stellen prioriteiten.

Eigenschap 1. Wees proactief
"Ik ben de kracht". Proactief zijn is meer dan initiatief nemen. Proactieve mensen nemen initiatief om gebeurtenissen te beïnvloeden waarop ze invloed kunnen hebben. Veel mensen wachten of schuiven hun verantwoordelijkheid graag af op externe gebeurtenissen of op anderen. Proactieve mensen richten zich vooral op hun eigen gedrag en hun eigen gedachten.
Eigenschap 2. Begin met het eind in gedachten
"Bepaal je eigen lot, of iemand anders doet het voor je". Hoe richt je je leven, je team of je organisatie in? Leef je van dag tot dag of stel je duidelijke doelen en bepaal je je eigen toekomst? Effectieve mensen en teams werken van 'achter naar voren'. Zij hebben principes en een visie over wat zij willen bereiken.
Eigenschap 3. Belangrijke zaken eerst
"Stel prioriteiten". De wereld lijkt steeds drukker te worden. Alles moet gelijk en gaat 24 uur per dag door. Om toch effectief te zijn is het volgens Covey van het grootste belang om prioriteiten te stellen.
De tweede trap: basis voor wederzijdse afhankelijkheid
Eigenschap 4. Denk in termen van winnen-winnen
Om effectief te kunnen samenwerken, moet men niet denken in termen van concurrentie (‘winnen-verliezen’), maar in termen van winnen-winnen. Een algemeen bekend principe dat we al eerder zagen bij de theorie van Thomas & Kilmann over conflicthanteringsstijlen
 Eigenschap 5. Eerst begrijpen, dan begrepen worden
Wederzijds begrip, daar gaat het om. Pas als we echt luisteren, zullen we anderen begrijpen. Een mens heeft niet voor niets twee oren en één mond: daarmee kan hij twee keer zoveel luisteren als spreken.
Eigenschap 6. Synergie
Synergie is het vanuit creatieve samenwerking kiezen voor de derde weg: niet mijn of jouw manier, maar een derde en betere manier. Het gaat om het respecteren en waarderen van verschillen.
De derde trap: basis voor permanent leren en inspireren
Eigenschap 7. Hou de zaag scherp - continue verbetering
Deze eigenschap gaat over de continue vernieuwing met betrekking tot de vier dimensies van ons leven: fysiek, mentaal, emotioneel en spiritueel.
Eigenschap 8. Leef vanuit je kracht en leer anderen inspireren
Leef vanuit je volledige potentie en inspireer anderen om hetzelfde te doen. Dit vermogen heeft Covey uitvoerig beschreven in zijn onlangs verschenen boek ‘De 8ste eigenschap.

Wednesday, 29 October 2014 14:56

Persoonlijk Leiderschap

Written by

Persoonlijk Leiderschap

Uw vaardigheden zijn belangrijk en daar heeft u al veel aan gedaan. Maar uw gedrag wordt in belangrijke mate bepaald door uw drijfveren. Heeft u deze basis voor uw gedragspatronen helder? Door inzicht in uw eigen functioneren ontstaan kansen om uw gedragspatronen te veranderen. Hiermee kunt u met inspiratie aan de slag in zowel uw werk als privéleven. U groeit als mens en bent in staat om uw doelen sneller en effectiever te bereiken. U brengt uw leiderschapskwaliteiten naar een hoger niveau.

Resultaat

  • U brengt uw leiderschapskwaliteiten naar een hoger niveau
  • U krijgt inzicht in uw persoonlijke gedragspatronen
  • U ontwikkelt een visie op uw rol in de organisatie
  • U bent in staat om geïnspireerd keuzes te maken in werk en privéleven
  • U leert uw belemmerende overtuigingen los te laten
  • U leert manieren om lichamelijk en geestelijk in balans te komen
  • U kunt effectiever opereren in diverse (werk)situaties

Doelgroep

Iedereen die zijn of haar persoonlijke leiderschapskwaliteiten verder wil ontwikkelen. U wilt gericht werken aan uw persoonlijk functioneren en bent bereid op een dieper niveau naar uzelf te kijken. Hierdoor worden uw keuzes helder en vergroot u uw invloed. 

Programma

  • Kenmerken van leiderschap
  • Inzicht in uw eigen gedrag en handelen
  • Uw persoonlijke leiderschapsstijl
  • Effectief beïnvloeden
  • Uw drijfveren en overtuigingen
  • Visie op uw toekomst en uw omgeving
  • Keuzes en dilemma’s in uw dagelijkse functioneren
  • Het loslaten van belemmerende gedragspatronen
  • Lichamelijke en geestelijke balans
  • Zelfanalyse: persoonlijke kwaliteiten en valkuilen
  • Praktijksituaties en -voorbeelden
  • Persoonlijk actieplan