Warning

JUser: :_load: Unable to load user with ID: 579

Friday, 06 March 2015 11:50

Ken Wilbers 4 kwadrantenmodel

Rate this item
(0 votes)

Onlangs heb ik het boek ‘Reinventing Organizations’ (2014) van Frederic Laloux gelezen. Het bevat een integrale visie op de volgende fase in de evolutie van ons denken over organisaties.

Het boek van Laloux heeft als ondertitel: ‘A guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness’. Volgens Laloux heeft de evolutionaire ontwikkeling van het menselijk bewustzijn namelijk steeds de gangbare organisatievorm op dat moment in de geschiedenis bepaald. In de fase waarin we nu zijn aangeland, hebben steeds meer mensen een hoger bewustzijn en dat maakt een volgende generatie organisatievormen (‘Teal organizations’) mogelijk gebaseerd op zelforganisatie en zelfsturende teams (‘self-management’).

In het begin is het boek heel filosofisch, maar al snel presenteert Laloux veel voorbeelden van ‘self-management’ uit de praktijk van bestaande organisaties. Allerlei vragen die je zou kunnen hebben bij ‘self-management’, zoals ‘hoe vindt de besluitvorming plaats?’, ‘wie bepaalt de doelen?’ en ‘hoe doen we de beoordeling en beloning?’, komen allemaal aan de orde en worden van concrete antwoorden voorzien die nu al in de praktijk worden toegepast.

De problemen die Laloux ziet in de huidige organisatievormen wil ik met enkele citaten toelichten:

  • ‘At both the top and bottom, most organizations nowadays are inhospitable to the deeper yearnings of our souls’
  • ‘Most organizations have fragmented noble professions into a series of senseless tasks. We must create more meaningful jobs
  • ‘Closed windows in office buildings: how far have we taken the madness of control when we seal ourselves off from fresh air’?’
  • ‘Predictions are valuable in a complicated (but foreseeable) world, but they lose all relevance in a complex (and unpredictable) world’
  • ‘Our current worldview limits the way we think about organizations. Is it possible to reinvent organizations that make work productive and meaningful?’ 

En ook zijn visie op de oplossing in citaten:

  • ‘Self-organization is only natural, it is what we do until we interfere with the process and try to control one another’
  • ‘When organizational purpose and individual calling start to resonate with and reinforce each other, truly special things happen’
  • ‘Many people have come to experience that when they follow their calling, life seems to bring up all the right opportunities.’
  • ‘Holacracy aims for a paradigm shift: from predict and control to sense and respond (dynamic steering).’

In zijn boek behandelt Laloux enkele bestaande organisaties die al succesvol werken met ‘self-management’ waaronder het Franse FAVI, het Amerikaanse Morning Star en ook de Nederlandse zorgorganisatie Buurtzorg. Deze organisaties werken in verschillende branches: fabricage van machine onderdelen, productie van voedsel, creatief advieswerk en zorgverlening. ‘Self-management’ is dus niet iets typisch voor kantoorwerk.

In het boek geeft Laloux ook een interessante toepassing van Ken Wilder’s 4-kwadranten model (‘AQAL’). Wilber’s model gaat ervan uit dat ieder vraagstuk vanuit 4 kanten bekeken kan worden: van buiten / van binnen en vanuit het individu / vanuit het collectief. Hierdoor ontstaan 4 kwadranten:

wilber 1

Wilber’s stelling is dat wijzigingen in een kwadrant doorwerken in alle andere kwadranten. In het boek wordt het volgende voorbeeld gericht op organisatieontwikkeling uitgewerkt:

wilber 2

Als een leider/manager de overtuiging heeft dat medewerkers vooral (alleen) gemotiveerd worden door geld en erkenning (1), dan zal hij kiezen voor een organisatievorm gebaseerd op top-down aansturing, prestatiebeloning en veel control (2). Het gevolg is dat medewerkers zich vervreemd gaan voelen van de organisatie, de regels gaan omzeilen en zich vooral inzetten voor hun eigen belang (3) en dat leidt weer tot een cultuur van interne competitie en weinig samenwerking (4).

Kortom, het (achterhaalde) mensbeeld van de leider/manager is in veel organisaties de oorzaak van een ongezonde en niet productieve organisatiecultuur! Die organisaties zijn namelijk vaak ontstaan in een tijd waarin de meeste leiders/managers een negatief mensbeeld hadden. De daarop volgende generaties van managers hebben dat mensbeeld overgenomen. Deze erfenis staat nu de ontwikkeling van organisaties – in de richting die Laloux bedoelt – in de weg.

De doorbraak voor de verandering is dan ook sterk afhankelijk van het leiderschap in een organisatie. Pas als er een nieuwe leider komt, met het hoge bewustzijn zoals Laloux dat bedoelt, die durft los te laten en te vertrouwen op het collectief bewustzijn van de mensen in de organisatie, pas dan kan een organisatie veranderen en opbloeien tot een inspirerende werkomgeving. Dat betekent overigens niet dat dit een vrije keuze van het leiderschap in de organisatie is: organisaties die niet meegaan zullen achterop raken in de concurrentiestrijd en de evolutionaire strijd van ‘survival of the fittest’ verliezen!